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优发app官网:施炜:未来商业的3种组织形态!(干货满满)

时间:2022-07-08 22:23:46 来源:优发app官网下载 作者:优发app官网下载网址

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  在弗雷德里克·莱卢(Frederic Laloux)所著《重塑组织:进化型组织的创建之道》中,作者提出嵌套型组织的概念。中国企业实践中,很难找到相应的案例。但是类似的组织结构是有的,即:企业总部和事业部之间存在连接的纽带和嵌套的组织机制。

  读者朋友都知道,事业部制是分权体制,直线职能制是集权体制。两者之间的中间状态就是一种嵌套型组织架构(图18-1)。它既不像事业部制那样分权,也不像直线职能制那样集权;既能保证二级经营主体的独立性、自主性和活力,也能保证整个企业战略上的统一性和风险的有效控制。

  韩国三星集团曾采用过这种架构。三星集团秘书室(后改名结构调整本部和战略企划室)是非常具有韩国特色的企业高层级机构。它既是三星集团实际控制人李健熙家族事务的办理者,也是集团决策支持机构及关键资源(比如资金)的分配者,并且具有一定程度的下属公司负责人的任免权(曾有人分析李健熙时代三星集团的重大决策权,90%属李健熙,10%属秘书室)。为将战略制定和战略执行结合起来,三星集团战略调整本部成立了结构调整委员会,成员包括主要子公司总经理和战略调整本部部长。委员会每个月开会一次,讨论决策集团及子公司重大战略事项。这个委员会就是嵌套式组织,是总部与子公司决策层的交集。

  嵌套型组织架构最大的特点是:事业部(子公司)决策组织中有总部派出的成员;而总部决策组织中也有来自事业部(子公司)的代表。其优点在于总部和事业部(子公司)存在无缝沟通机制,缺点在于上下责权不清,容易导致分权不充分。我国也有企业借鉴三星集团的做法,在总部层面成立和下属事业部一一对应的小组,作为企业最高决策者和事业部之间的桥梁。小组组长的组织级别和事业部负责人基本相同;在某种程度上也可视作事业部负责人的“备胎”和B角。小组的主要职责是:

  第一,在公司战略决策层和战略任务执行层(事业部)之间起信息传递和沟通作用;

  第四,对战略任务和行动推进过程进行跟进、协调和监督;组织跨部门的专题研讨,制定解决方案(按权限报批);协助总裁整合战略任务所需人、财、物等多种资源;

  成立、运作这些小组,有利于总部战略决策在事业部层面得到有力的贯彻和执行。但小组的定位面临难题:如果仅仅是赋能者、监督者,可能对事业部的影响力不够;如果是事业部价值创造活动的直接参与者,则有既是裁判员又是运动员之嫌,同时也模糊了事业部的责任。

  分布型组织是多中心、分散控制的组织。其基本结构是:在企业支持、服务、赋能平台上,存在多个并列的具有经营属性的小型组织(图18-2)。分布型组织也被称为单元组织及并行组织。这些并行的“单元”具有独立的地位和清晰的责权边界,往往从事同一种业务,彼此存在竞争。有的朋友也许会问,平台上有多个小的组织单元,但未必从事同一类业务,难道这就不是分布型了?分布型意指某个系统从中心控制转向了多中心控制,因此,某项业务范围内的单元衍生和扩张更接近其本意。曾于平台上的创客组织,它们的组织形式大部分是独立的子公司,已从原来的企业中分离出去了。

  上图中的单元通常是一个小型团队。它属于任务小组,但并非任何小组都是“单元”。它的最重要的特点是能够独立地配置资源:掌控价值流(未必自主拥有价值流的所有环节),直接向顾客提供产品或服务。就像我们俗话所说的“麻雀虽小,五脏俱全”。对“单元”来说,五脏未必全,但功能都是全的。我们可以将其理解为微缩版的事业部。由此,我们可以将分布型组织视作事业部的细分。

  分布型组织广泛适用于顾客群繁多、需求细分度高、需求分散、需求具有不确定习惯的科研、时尚、创意产业。例如互联网服装企业韩都衣舍,借鉴阿米巴模式设立了200多个小组,独立负责某一个品牌或品种的经营。小组里的核心角色有4个:一是运营专员,负责小组商品的价值流运营,通常也会担任组长(“小老板”);二是选款专员(买手),负责款式的开发和搜寻;三是订单专员,负责订单流程运行,和生产部门对接;四是页面制作专员,负责商品的拍摄以及页面的制作维护。这些经营小组在公司统一制定品牌策略(调性)、产品规划、最低定价标准的基础上有较大的自主权,可以确定具体款式、生产数量、产品价格以及促销计划。它们可以分享经营利润。

  除服装企业外,分布型组织比较典型的例证还有研究未来技术的科研机构。由于技术前景不明,因此安排若干平行研究小组分头探索,增加成功的概率。据说当年华为在开发交换机时,也按不同的技术路线安排了不同的开发小组。此外,影视、出版等创意行业中的企业,有时会设立多个策划、制作及项目小组,并行开发产品。咨询公司、律师事务所等服务机构,也经常采用这种结构。

  分布式组织的平台作用非常重要。有人认为,分布式组织适合短价值链行业,这样一线经营单元(团队/小组)整合资源、驾驭价值流的难度小一些。实际上,在长价值链的情形下,平台需承担价值流上的某些环节,比如基础性产品族群或产品平台的开发,集成供应链的打造等。也就是说,要使一线经营单元的运作重心放在和顾客交互上,放在顾客需求的认知、体察上;要使一线经营单元成为打开市场的锐利尖兵。至于信息共享、人员训练、评价考核、资金支持等,平台的功能就更不必细说了。

  分布型组织属于网络状组织。前线与平台、小组与小组之间有着多方向的密切联系。任何一个小组根据任务需要都可以调动上下左右巨大资源。这意味着,分布型组织通常是自组织。现代战争中,一线的作战人员面对分散、隐藏的敌人时,也需采取分布式结构。一旦有哪个小组发现敌人行踪或遭遇敌人,立即呼唤立体支援体系;后台迅速集结力量给予敌人致命打击。

  分布型组织的优点主要有:第一,能够多方向、多触角地寻找、探索生存机会和生存方式;第二,灵活机动,对于突然出现的具体情况,可以快速反应;第三,借助自组织机制(连接和重组),可以实现小组/单元结构的优化和总体竞争力的提高;第四,通过局部损失处理,化解全局性风险;第五,每个小组/单元自主与外部合作,使组织边界消失,增加了企业的开放性和弹性。

  显然,分布型组织不适合需求个性化程度低的同质化、规模化的市场,也不适合价值流连续、各环节不易分离的产业。由于它的结构扁平、分散,难以集中力量完成重大、重要任务,在未来很长一段时间内,将会是一种非主流的组织形态。

  生态的原意是:在自然界一定的空间内,生物与环境构成的统一整体。根据这样的定义,生态系统有这样几个要素:第一,土壤。也就是平台。这是蕴含、培育各类生物的基础,必须富有养分。第二,生物。土壤上生长出来的万物。第三,阳光、雨露。也包括温度、气流等因素。即来自外部的能量。第四,关系。土壤和生物之间、生物与生物之间、阳光雨露与土壤、生物之间存在信息和能量的交换;彼此循环式交互,具有自组织功能。

  将上面这4点对应、映射到组织形态上,显然,生态型组织需具有以下几个特征:

  第一,企业平台上生长出了许多生物;它们是基于多元化业务的独立经营主体;生物的品种非常丰富,远远超过了一般企业的事业部架构,有了分布型架构的意味。

  第二,生物生长于一个共同的土壤(平台)上。这个平台不仅仅是品牌(如果仅仅依靠品牌连接各类业务及经营主体,那就是人们常见的品牌共享),更主要的是技术。只有技术才是连接各类生物的坚实纽带。

  第三,所有生物向着阳光雨露健康、茁壮生长。这里的阳光雨露就是顾客需求和顾客流量。所有的经营主体都需寻找广阔的市场空间,挖掘强劲的真实需求。顾客,是企业生态系统一切能量的来源。

  第四,土壤(平台)为生物提供养分(资源支持、赋能服务),生物回馈给土壤各种营养(增强平台能力的各种信息、知识、经验和资源);生物之间相互关联,彼此增强;每类生物获取的阳光,与其他生物共享。

  国内企业中,腾讯、小米等具有生态型组织的特征。腾讯的土壤是微信,目前多种树木正在以微信为依托成长;这片土壤获取的阳光雨露(顾客流量)非常充足(且获取成本较低),树木的外部能量供给充分,未来有可能成为茂盛的森林。阿里的土壤是电子商务平台,同样阳光灿烂、雨露丰沛,有些树(支付)已经长成参天大树了。小米的土壤是操作系统等软件,使得各棵树之间有了物联网络。小米生态圈模式和腾讯、阿里等企业不同之处在于,生态链上的各棵树能够自带阳光雨露,但连接的纽带和平台(操作系统等软件)还在发育过程之中。

  小米生态圈中的许多企业,从法律形式上说是小米投资的子公司。按理论,它们已超出了小米企业的范围,是一些独立的法人主体。但是,小米赋能体系,对它们有供应链和渠道链(主要是零售终端)的支持。这意味着小米在一定程度上介入了子公司的运营。小米和这些企业是一个资源共享的联盟。由此可见,生态型组织,可以突破企业自身的边界。小米生态链的某些企业,比起标准的子公司体制,对小米的依赖深一些;比起标准的事业部制,自主独立性要大一些。可见,小米生态圈是介于子公司制和事业部制之间的一种创新型组织形态(当然小米生态圈内部结构复杂,和小米的关系远近不一,我们这里指的是与小米紧密合作的企业)。

  近年来,有些公司尝试内部创业,强调赋能平台上的多角成长。但是这种模式还不能算作生态化的,因为缺少坚固、稳定的土壤(投一些资、派一些人属于支持服务,难以称得上构筑了一个平台)。它更接近于孵化器,当然也可以理解为生态模式的初级状态。

  未来区块链时代,有可能出现超越企业边界的社会化生态组织。在区块链技术平台上,每个组织单元(可能是机构,也有可能是团队,更有可能是个人)相互连接,共建一个价值发现、价值创造、价值交换、价值共享的体系。同时,每个组织单元的行为信息都在同一个“账本”(信息系统)上公开记录,任何组织单元都不得篡改、隐瞒和作假。每个组织单元凭借投入和劳动都能获得自身的权益;而且这种权益受到保护不可能被掩盖和损害。组织单元之间的权益交易采用智能化、自动化的机制,公正、透明(在共同体之间)、直接、高效。所有的组织单元彼此信任,对组织运行规则达成了共识;对组织单元的约束不是建立在“好人”“坏人”的辨识上,而是建立在每个组织单元趋利避害的理性选择上。一个分布式的节点(组织单元),如果失信于大的协同同盟和组织,就无法生存。因为所有的组织成员都知晓了失信者的行为,都会排斥它,不和它交往、联系。

  这似乎是一幅区块链乌托邦的图画。但是未来基于区块链技术或理念的顾客和股东相统一的开放式、自组织的新组织形态很有可能出现。