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优发app官网:28字组织变革方法论解读组织结构演变的规律与途径

时间:2022-08-06 07:58:13 来源:优发app官网下载 作者:优发app官网下载网址

  / 杨杜,华夏基石领衔专家,中国人民大学教授、博士生导师,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一

  企业要活着和成长,必然要不断地管理或组织变革,据我的长期观察,管理或组织变革有以下七个主要理由,其中有能动积极性变革,也有被动适应性变革。

  企业规模扩张,促使组织产生分化合作变革。首先要分前方后方。前方营销、公关、打仗,后方生产、行政、算账。前方是狼,后方是狈,没有良好的狼狈配合无法产生竞争力。前方赚钱,后方存钱,后方管不好会到处跑冒滴漏,形不成效益和资产。前方打仗,后方算账,后方算不好会影响发展方向和员工积极性。

  其次要分上下层次。规模扩张引起组织产生决策指挥和执行服从的权力链。按照“合理管理幅度”原则,一个人管理八个人,十人以内的公司分两层,百人左右的公司分三层,五百人以上的公司分四层,千人的公司分五层,近万人的公司分六层,……依次类推。过于扁平和过于瘦高的公司组织都会影响效率和效果。

  企业成长不仅增加了工作量和组织层次,也会不可避免地提升管理的复杂度,管理者不可能再像以前那样日理万机,还游刃有余。职能部门。正所谓一个企业经营者做账中军,左有会计师,右有工程师,后要有镖师,前面可能还需要一位军师,时不常还需要请来律师商量一下如何做才能避免法律风险。即使陪人吃饭,也要配些副手、助理、秘书才行!八面来风,各有遮挡,你一个人是处理不过来诸多专业化了的事情的。有效的管理组织需要把管理的复杂度控制在一定范围之内,这就需要职能分工和流程化建设,否则要么人累死,要么事乱死!

  恩格斯说,劳动不但创造了产品,更重要的是创造了人自己。人通过工作机会不断增加经验,产生学习效果。学习曲线也是一个S曲线,刚开始学习效果缓慢提升,一段时间过后会迅速提升,如果不更换工作长期重复,学习效果又会放慢。因此,员工在岗一定时间,学习效果快速提升后,就需要通过组织或工作调整增加其工作量或工作种类,否则会造成工作压力过小,无所事事甚至怀才不遇的心理。同样,由于学习效果的存在,在比较长期——一般为三到五年——担任一种工作之后,组织就需要“因人设事”,通过岗位轮换等措施,给员工提供更多的成长空间。组织变革就是要每隔一段时间活动一下位置,树挪死,人挪活。

  经营目标牵引也就是成长速度要求。如果处于市场地位或者竞争优势需要,企业不得不设定较高的经营目标,那就可能需要引进更多的人才。华为公司任正非总裁曾经讲过:“每过一段时间,华为公司就要引进一批胸怀大志,身无分文的人”。其一年就曾经招聘两万多新员工。犹如联想公司的投资原则:有机会,有钱赚,没有人才也不做。经营目标定下来,组织变革和人才引进就成了关键,但新员工既会对老员工构成支撑,也会构成激励甚至会构成威胁!如何构建师傅带徒弟的“导师制”,在组织变革的同时不稀释原有优秀文化?如何使新员工尽快形成战斗力?不解决这些问题就可能只造成成本剧增,而效益下滑。

  研究证明,战略决定组织结构。如果企业采取效益导向战略,则适合采用集权式的直线职能制组织;如果准备实施市场扩张战略,采取分权式的事业部或虚拟事业部制组织更适宜一些。如果既想快速反应市场客户需求,又想是产品和研发投资方向可控,在企业文化配合的基础上,采取以项目组为核心的流程化组织更理想一些。总之,组织结构是适应企业战略来调整的。

  企业很多时候就像奥巴马政府那样组阁——一朝天子一朝臣。领导者一般都有自己认为合适的或习惯的工作方法,也有自己用起来顺手的下属或搭档。因此,领导更换之时,往往是组织变革之日。不仅是领导身边的人会变,新官上任三把火,领导还会根据自己确定的管理主题,调整组织权限,增减部门,改变流程等等。

  说起来挺怪,社会流行怎么会影响组织变革?仔细想来这是平常之事。比如流行质量管理,于是各公司都开始设立TQC小组;比如流行ERP,于是各公司一窝蜂开始业务流程重组。上级要抓战略管理,于是下面各公司纷纷将原来的规划处改名为战略管理部。社会上流行的新理论,新方法,主管部门或上级的新指令,都可能成为组织变革的理由。

  基于上述众多理由,我们知道了企业组织的变革是必然的、是不得不的。那么,企业的组织变革有无规律可循呢?迄今为止的企业组织变革又是如何展开的呢?在此为大家介绍一个组织结构的演变途径图。

  随着企业有小到大,有简单到复杂,以单体企业到集团企业的成长,一般先是从简单型向简单职能型转变,简单职能型以后有三条道路可走。一是如果企业走专业化道路,则企业通过纵向结合向集权职能型发展。二是如果企业实施相关多元化战略,则一般向事业制组织转变。三是适应非相关多元化战略构建控股公司组织。企业如果坚持集权职能型并转向海外市场,则形成跨国职能型组织,比如华为公司。事业部制的企业通过内部扩张并进行组织变革,会成为战略事业群,比如日本松下公司。控股公司如果转向海外并购,则成为跨国控股公司,比如吉利汽车。不过,集权职能型组织也可能通过相关多元化再调整为事业部组织,控股公司组织也可能通过收缩战线和紧密关系转变为事业部组织。而战略事业群公司、跨国控股公司和跨国职能公司,都可能通过继续的海外扩张成为全球性公司。同时我们还不能忽视组织变革的回归现象,比如曾经创造事业部制,又放弃事业部制十多年的松下公司,目前又要恢复事业部的建制。由此可见,企业组织变革是一个非常复杂的过程。